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Como você planeja quando o 'planejamento' está morto?

Podemos adotar novas formas de trabalhar e ainda estabelecer metas?Três equívocos sobre o que significa "ser ágil".

Em maio de 2017, o CEO da Red Hat, Jim Whitehurst, chegou a uma conclusão em sua palestra no evento anual Red Hat Summit, em São Francisco: "O planejamento como sabemos está morto". 
Ele disse essas mesmas palavras novamente durante uma sessão de planejamento da Red Hat em outubro de 2018, quando um grupo multifuncional de líderes da Red Hat se reuniu para avaliar o estado atual dos negócios e discutir o roteiro para o próximo ano.


O cenário tecnológico e o ambiente de negócios estão mudando tão rapidamente, argumentou Jim, que tentar conduzir atividades de planejamento de qualquer maneira tradicional não é mais possível. Para alguns, esta é uma ideia radical - e profundamente desconfortável. Para outros, a ideia de que não podemos fazer um planejamento tradicional a longo prazo é óbvia. A questão (e muita confusão) surge quando começamos a pensar sobre o que faremos quando o planejamento de longo prazo não for mais possível.

Embora não possamos mais planejar a maneira tradicional e reconfortante de especificar um roteiro fixo e fazer um progresso estável e previsível, podemos ainda ter uma estratégia com metas que nos ajudem a alcançá-la. A grande diferença na abordagem é entender que o plano evoluirá à medida que avançarmos e precisaremos fazer ajustes em tempo real com base nos resultados. Isso significa fazer coisas em partes menores, obter feedback de clientes e partes interessadas e modificar nossa abordagem de acordo.

Com esse espírito, Jim sugeriu que substituíssemos o planejamento de longo prazo por uma abordagem mais experimental, comum no desenvolvimento de software de código aberto: "Tente, aprenda, modifique". Acredito nessa abordagem e a utilizo com frequência no meu trabalho, mas não é sem seus desafios. Equívocos sobre isso podem direcionar as pessoas para direções erradas. Neste texto, examinarei alguns desses equívocos e ofereceremos algumas maneiras de pensarmos diferentemente sobre abordagens iterativas para alcançar metas em uma era em que o planejamento está morto.

1. "Agile" não é um termo genérico para tudo

O termo "ágil" originou-se de um significado específico relacionado ao desenvolvimento de software flexível, porém disciplinado. Com o tempo, outras indústrias e domínios profissionais descobriram os benefícios da iteração rápida, da centralização radical no cliente, do feedback contínuo e da colaboração entre equipes.

Mas eu vi "ágil" tornar-se uma espécie de frase que as pessoas usam sem muita reflexão. Eu não sou um especialista ágil (e não pretendo ser), então quando ouço pessoas usando "ágil" fora de seu contexto original , gosto de fazer perguntas esclarecedoras sobre a intenção. Em outras palavras, o que ser "ágil" significa para o seu trabalho e quais são os benefícios? Isso pode significar perguntar:

Como sua equipe prioriza seu trabalho?
Com que frequência sua equipe compartilha ou "libera" seu trabalho para obter feedback?
Como sua equipe processa o feedback, equilibra o feedback contraditório ou pondera o feedback de diferentes partes interessadas?
Quão fácil é para a sua equipe ajustar o curso com base no feedback?
Quais indicadores sua equipe analisa para saber se está indo na direção certa?
Fazer perguntas como essas pode ajudar a focar a discussão e esclarecer as suposições e a confusão que termos como "ágil" podem criar. Eles estimulam as pessoas a esclarecerem o que (se alguma coisa) sobre seus processos é realmente ágil . Eu tento tornar uma prática regular aprofundar quando as pessoas citam "ser ágil" como uma razão para não planejar ou priorizar.

2. "O planejamento está morto" não significa "não temos metas"

Em vez de dizer "somos ágeis" como proxy para "não temos um roteiro, nem um plano, nem mesmo uma visão", gosto de falar sobre flexibilidade e a necessidade de repetir nossa abordagem à medida que avançamos um objetivo a longo prazo.

Eu vi "ágil" tornar-se uma espécie de frase que as pessoas usam sem muita reflexão.
Por exemplo, atualmente minha equipe tem um plano de longo prazo de tornar nosso conteúdo mais flexível e orientado para o cliente - de se afastar do tradicional "formato de livro de referência de produto". "que usamos anteriormente. Essa mudança é uma grande mudança na forma como concebemos, planejamos e executamos nosso trabalho, e tomamos esse foco de longo prazo como resultado do feedback do cliente. Ao fazer a mudança, precisamos equilibrar as demandas dos ciclos de lançamento de produtos curtos, fluxos contínuos de feedback de entrada e recursos limitados. Fazer uma mudança importante na forma como abordamos nosso trabalho é como trocar o pneu de um carro enquanto ainda estamos dirigindo.

Portanto, precisamos ser criativos, experimentar abordagens diferentes e mudar rapidamente de marcha com base em resultados e experiências em tempo real. Não podemos deixar de lado as demandas diárias de criação de novos conteúdos para focar na reformulação do conteúdo existente, mas também não podemos avançar sem avançar na mudança. Isso seria como dirigir um carro com um pneu furado indefinidamente.

A melhor maneira de seguir em frente é se concentrar em pequenos pedaços. No caso da minha equipe, se um produto tiver cinco manuais de referência feitos no "estilo antigo", podemos continuar mantendo quatro deles em status quo , fazendo apenas alterações incrementais - e reescrevendo completamente um deles no novo estilo modular. durante um ciclo de lançamento do produto. Colocamos esse conteúdo lá fora, obtemos feedback das partes interessadas e clientes e, em seguida, ajustamos nossa abordagem à medida que lidamos com outro pequeno pedaço no próximo ciclo de lançamento.

Sob o antigo modelo "cascata", podemos ter levado anos para trabalhar em alterações em todo o conteúdo, pausando outros trabalhos e, em seguida, liberando o novo conteúdo de uma só vez para os clientes. Mas os ciclos de lançamento de produtos não são mais feitos ao longo dos anos; eles acontecem ao longo de meses. Embora acompanhar esse ritmo possa ser desafiador, a nova cadência também nos dá a capacidade contínua de obter feedback enquanto trabalhamos - por isso, sabemos se estamos no caminho certo e podemos fazer ajustes rapidamente, se necessário.

Ao analisar seu trabalho, há algumas perguntas que você pode fazer a si mesmo, a seus colegas ou a sua liderança para entender melhor o plano de longo prazo se parecer que o trabalho é aleatório:

Você sabe qual é a visão de longo prazo para sua equipe? O que você espera da experiência do seu cliente daqui a três anos? Em 12 meses?
Você entende como a visão de longo prazo da sua equipe se conecta com os objetivos da empresa como um todo?
Você tem metas de curto prazo? Em outras palavras, para o trabalho que você está fazendo agora, você entende o que você (ou sua liderança) espera alcançar com isso? E como esse objetivo a curto prazo contribui para essa visão de longo prazo?
Perguntas como essas podem ajudá-lo a entender ou a esclarecer o propósito por trás do trabalho que você está realizando. Eles também podem ajudar a equipe a evitar as armadilhas de usar "ágil" como uma explicação e não como um método (por exemplo, "estamos fazendo dessa maneira porque somos ágeis" versus "estamos usando esse método ágil para alcançar nosso objetivo").

3. "Mudança constante" não significa "caos total"

No coração de "tentar, aprender, modificar" é um estado de mudança constante . Nós todos sabemos que a mudança é difícil. Nós a experimentamos pessoalmente e a vemos todos os dias em nosso trabalho e vida. Essa verdade humana básica complica substancialmente a realidade que enfrentamos: ter que ajustar continuamente nosso trabalho de acordo com o ambiente em mudança.

Mesmo as pessoas que adotam "agilidade" podem ter dificuldades com a mudança. Temos um reflexo para resistir, questionar, evitá-lo e temê-lo. Isso nos deixa desconfortáveis e inseguros. Mesmo as pessoas que pretendem amar e abraçar a mudança podem ter dificuldades com isso.

Mesmo as pessoas que adotam "agilidade" podem ter dificuldades com a mudança. Temos um reflexo para resistir, questionar, evitá-lo e temê-lo. Isso nos deixa desconfortáveis e inseguros.
Eu sou uma dessas pessoas. Como líder de uma equipe, vejo a necessidade de mudança. Mas como membro de uma equipe de colegas de liderança, sei que me sinto desconfortável quando é "infligida" em mim.

O que tento dizer à minha equipe é que podemos facilitar a mudança entendendo que ela é inevitável (na verdade, faz parte do plano), antecipando-a e entusiasmada com as possibilidades, em vez de ter medo do desconhecido. Uma pergunta que eu tenho feito a mim mesmo recentemente é: Já houve um ano na minha carreira profissional (ou na minha vida) onde eu poderia prever com sucesso o que aconteceria no decorrer do ano? A resposta é um sonoro não"; Algo inesperado sempre acontece. Mudança é rotina.

Muitas pessoas têm (ou desenvolveram) um conforto com mudança que é verdadeiramente notável de se observar: uma abertura calma para experimentar diferentes abordagens, uma disposição não ameaçada de explorar possibilidades, um desejo de falar sobre como poderíamos ser mais eficazes se fizéssemos coisas diferentemente. Então, meu conselho para melhorar a forma como lidamos com a mudança é observar como reagimos a ela:

Você se sente como alguém está sendo "político"?
Tem o desejo de proteger "seu território"?
Você se vê explicando por que precisamos continuar fazendo as coisas de uma certa maneira?
Você se pergunta por que a "alta gerência" está tomando tantas decisões erradas ou emitindo sinais contraditórios?
Na minha experiência, todos esses são sinais de desconforto com a mudança. Deixados desmarcados, eles podem costurar desconfiança das motivações dos outros. Se você sentir alguma dessas coisas, explore esses sentimentos e discuta-os com sua liderança e sua equipe.

Ser aberto sobre o desconforto é uma ótima maneira de passar por ele. E se conseguirmos superar o desconforto, pode ser muito divertido.


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